Oktatás, képzés

ÖNISMERET, TERVEZÉS-SZERVEZÉS, DÖNTÉS, SIKER

mint egy folyamat, és annak vizsgálata,
összefüggésben a "Vezetés és szervezéselmélet" tantárggyal



BEVEZETÕ

Egészségesen fejlõdõ emberi társadalmakban a siker mindig központi kategória volt. A sikeres ember foglalkoztatta embertársai fantáziáját, igyekeztek megfejteni, miben is rejtõzhet a titka. Koronként más és más volt a sikerhez vezetõ út, és a társadalom is eltérõ módon értékelte azt.

A kiváló személyi tulajdonságok már a kezdetekkor sem voltak elegendõek a csúcsra kerüléshez. A korszellem szabta meg, hogy azokból melyek érvényesülnek s melyeket kell elfojtani. Vegyünk két példát. Alkibiádész kellõképpen tehetséges görög hadvezér, de kortársai szerint meglehetõsen elvtelen ember volt. Képességeit mindig annak a városállamnak adta el, amelyik presztízs és vagyon dolgában a legtöbbet biztosította neki. Megbízhatatlanságával tisztában voltak, ennek ellenére kritikus idõszakokban kénytelenek voltak teljhatalmat adni a kezébe. Egyéni kiválósága a közerkölcs fölé növesztette, de ez az erkölcs le is sújtott rá, mikor a konfliktusok átmenetileg rendezõdtek. Nem nõhetett hosszútávon kortársai fölé, mert nem illeszkedett közéjük tökéletesen.

Egész másként alakult Makedóniai Sándor sorsa. Gyermekkorától a sikerre nevelték, eszközei adottak voltak, s a kor erkölcse is segítette, mert figyelembe vette õket. Személyisége szintén kulcs volt, de megfelelõ szervezet is szolgálta. Az általa létrehozott, sikeres és mûködõ rendszer azonban halála után megszûnt, szétesett. Egyénileg sikeres volt tehát, de terve, irracionális volta miatt, nem élhette túl.

A középkorban a sikeresség kulcsa az uralkodói kegy volt. Nem elsõsorban a teljesítmény döntött egy pálya felívelésében, hanem a fölöttes hatalom igényeinek kiszolgálása. Ezek az igények igen változatosak voltak. Richelieu bíboros pályafutása alatt a legkülönbözõbb eszközöket vette igénybe, hogy pozitív céljait elérje. Szeretõje lett a már nem igazán vonzó, tavaszamúlt anyakirálynõnek, míg annak volt a legnagyobb szava a kormányzatban. Gondolkodás nélkül megtagadta s fiához, a királyhoz pártolt, amikor annak jött el az ideje. Kivégeztette összeesküvés vádjával a király környezetének minden olyan tagját, aki veszélyes lehetett volna rá. Eszközeit elítélték, de hatalmát félték, s ennek tudatában is volt. Híres mondása önmagáról: "Az államférfi olyan, mint a csillag: hallja a kutyák acsarkodását, de tovább szórja rájuk fényét."

"A cél szentesíti az eszközt" elve végigfut történelmünkön, bár ritkán találunk szent célt.

István király a keresztényi szeretet elvét attól teljesen idegen eszközökkel - bár a kornak megfeleltek - vezette be a magyar tudatba. Õ sem vette figyelembe a bibliai figyelmeztetést; "Mit ér az ember, ha az egész világot megnyeri is, ha az õ lelkében kárt vall."

Az anyagi siker ekkoriban a pozíció függvénye volt, kivéve talán a pénz- és váltóügyekkel foglalkozó réteget, de az õ egzisztenciájuk ingatag volt, s ez veszélyeztette vagyonukat.

A változást a XVIII. század hozta meg, mikor a polgári forradalmak eredményei beértek. Ekkor a sikerhez már nem a "fölfelé figyelés", hanem a társadalmi igény megértése és felmérése vezetett. Megjelent a piac, s ezzel felborult egy sokévszázados szokásrend. A vállalkozó, különösebb konkurencia nélkül, így erkölcsösen gazdagodhatott meg, ha tehetséges volt. Európa azt hitte, hogy a tisztaság korába lépett: tehetség + vagyon = siker.

Az ipari forradalom következményei azonban igen hamar a szabadversenyhez vezettek, s rá kellett jönni, hogy az érvényesülés bizony harc, s eszközei nem minden esetben finomabbak az õsember bunkósbotjánál. Ezért lett az eufórikus örömben létezõ századforduló után a XIX. század az "elveszett illúziók" százada. Persze, az igazi üzletembert hidegen hagyták az erkölcsiség elvetésérõl szóló sirámok.

A siker és erkölcs látszólag mindig ellentétei voltak egymásnak, legalábbis az "öreg földrész"-en. A mindennapiért robotoló ember tartását, megõrzendõ erkölcsi fölényét állította szembe a cinikus sikeresekkel.

Az átalakulást bizony nehezen fogadta be a kor romantikára nevelt embere. A társadalom azonban erre azonnal reagált, és megkezdõdött az állam vállalkozást szabályozó, illetve a tömegeket védõ politikája. A tudomány foglalkozni kezdett a siker mechanizmusával - (a XX. sz. második felében) - vezetéselméletek, döntéselméletek stb. születtek és születnek még ma is. A titok persze sohasem lesz felfedhetõ, mint ahogy a sikeres ember iránt érzett gyanakvás is megmarad.

A racionális ember Fortuna szolgálata helyett inkább a munkát választja. Mert bárhol, bármikor, Napóleonnál, Cézárnál, Fordnál, Rotschildnál, nem a szerencse volt a siker kulcsa, hanem a tudás, a tervezés és az akarat. (Ha ez megvan, akkor már a szerencse is kénytelen csatlakozni.)

Írásunk következõ részeiben tanácsokat adunk ahhoz, miként tervezhetjük meg jövõnket, hogyan lehetünk sikeresek, s milyen tulajdonságokat kell fejlesztenünk magunkban, hogy vezetõként beváljunk.

Az egyetemi képzés során - amint a cím is utal rá - a "Vezetés és szervezéselmélet" tantárgyba lehetne a jelen anyag tartalmát elsõdlegesen besorolni. Az itt összegyûjtött alapigazságok, ötletek, javaslatok többségét maga a szerzõ is sikerrel alkalmazta a saját vezetõi gyakorlatában a 80-es 90-es években. Egy késõbbi számban majd éppen a szóbanforgó tantárgyat vesszük vizsgálat alá - a jövõ egyik lehetséges útját is jelentõ távoktatás szempontjából.


AZ ÖNISMERET

A legtöbb ember mások, környezete, vagy a társadalmi elvárások által kitûzött célok szerint él. Ha ezek a célok találkoznak sajátjaival, vagy ambíció hiányában közömbös saját pozíciója iránt, esetleg konfliktusmentesen élhet.

Mi azonban azoknak akarunk segíteni, akik sorsuk irányítását a saját kezükbe akarják venni.

Elsõsorban azt kell tisztáznunk, hogy milyen a személyiségünk, mi az, ami ösztönöz bennünket. Nyilván erõs torzulást eredményezne, ha a hajtóerõt csak a munkában, illetve az azt követõ anyagi elismerésben keresnénk.

Önmagunk feltérképezésénél figyelemmel kell lennünk magánéleti, társasági, szellemi elvárásainkra is, hiszen csak az elégedett ember a teljes ember.

Ha sikerül életcéljainkat meghatározni, számba kell vennünk azokat az eszközöket, amelyekkel rendelkezünk, s amelyeket fejlesztenünk, bõvítenünk kell.

Az elsõ megértendõ eszköz én magam vagyok. A vizsgálat tárgya a személyiségem. Alkalmas vagyok-e arra, hogy vágyaimat tettekre, eredményekre váltsam? A kérdés eldönthetõ.

Fel kell mérni, milyen tulajdonságaim segíthetnek a siker elérésében, s melyek gátolhatnak. Rendelkezem-e akaraterõvel, anyagi tõkével, milyen szintû a szakmai tudásom, hasznosak és rendezettek-e kapcsolataim?

a) Mérje fel, hányszor végzett pontatlan munkát, hányszor késett határidõvel, hányszor hanyagolt el feladatokat!
Próbáljon emlékezni, mit, vagy kit vélt hibásnak ebben!
Ha mindig külsõ okokra hivatkozik, sürgõsen változtasson gondolkodásmódján!
Emlékezzék: Idejét valóban a probléma megoldására szánta?
Tartott fontossági sorrendet? Felmérte a megvalósítás lehetõségeit?
Megfelelõ részfeladatokra bontotta a problémahalmazt? Figyelembe vette a végrehajtáshoz szükséges idõt?
Ne részletezzük tovább: Megfelelõ szakmai ismerettel a problémák nagy része megoldható. Az ördög bennünk van.
b) Biztonságos építést akar, vagy kockáztat?
Kielégíti-e a lassú gyarapodás? Ha nem, a kockáztatással okozhat-e másnak is kárt? Szereti a veszélyt?
Mérje fel!

Mindkét lehetõség rejt buktatókat, egyik az esetleges elszürkülést, unalmat, automatizmust, a másikat választva tönkre mehet egzisztenciája, kapcsolatai. Ön dönt, s ha önmagát megfelelõen ismeri, akkor jól dönt. Ha nem, a vereség utáni talpraállás sem utolsó élmény.

c) Mikor végezte el iskoláit? Mikor fejezte be a tanulmányait? Jutott-e a szakma azóta elõre? (Feltehetõen igen.) Megtett-e mindent azért, hogy tudása naprakész legyen?
Gátolta-e szakmai elõrejutását kollégái jobb felkészültsége?

Válaszoljon õszintén ezekre a kérdésekre! Ha úgy találja, hogy van mit tanulnia, (miért ne lenne! Kinek nem kell, aki haladni akar?) határidõre elvégzendõ feladatként tûzze ki a felkészülést!

Ne hivatkozzon hátráltató tényezõkre (család, egyéb feladatok stb), mert ha okosan osztja be idejét, a család hasznos háttér, és nem akadály.

d) Milyen kép él Önrõl fõnökében?
Szorgalmas, tehetséges, megbízható, kreatív munkatársra talál Önben? Ha volt problémájuk egymással, ezen tulajdonságok hiányából (esetleg meglétébõl - ilyen is van) fakadt? Vállalta feladataiért, munkáiért a felelõsséget? Hivatkozott-e arra, hogy munkatársai késtek a határidõvel? Beosztottjaitól annyit követel, amennyit kell? A teljesítményszintjüket Ön diktálja, vagy õk? Döntései elfogulatlanok-e?
Modora vezetõi vagy fõnöki?

Ezernyi kérdést tehetnénk még fel, de a közeget Ön ismeri, s ha eredményre akar jutni, az ott adódó összes kérdést meg is kell válaszolnia.

Soha nem fog teljesen egyedül dolgozni, munkájának sikere mindig függeni fog mások munkájától is. Így saját érdeke, hogy a lehetõ legkorrektebb viszonyt tartsa fönn az Önnel érintkezõ, alá-, fölé- vagy mellérendelt kollégákkal.


A MINDENNAPI ÉLET MEGSZERVEZÉSÉRÕL [3]

Az önvizsgálatot folytatva, tanácsos áttekinteni mindennapi szokásainkat.

Hogyan ébred? Fáradtan, elõre tiltakozva az aznapi taposómalom ellen?
Hagy magának idõt a szellemi és fizikai regenerálódásra, vagy ingerülten és kapkodva lát neki aznapi munkájának?

Ha feszültséggel kezdi napját, az a nap elromlott. Gondolja át, mi okozza ideges alaphangulatát! Soha ne hagyja, hogy "úgy általában" érezze rosszul magát!

Keresse meg a baj konkrét okát! Ha objektíven gondolkozik, rájön, hogy a feszültség forrása ÖN. Szorongásainak oka pedig a bizonytalanság, a kiszolgáltatottság.

Nem tud végére jutni régóta húzódó ügyeinek. Be kellene számolnia róluk, de hiányos a dokumentáció. Zavarni fogják, feltartják, a megbeszélésre nem jönnek el, új munkát kap, kapkodni kényszerül.

Íróasztalán az akták egymást fedik, halmozódnak, bizonyítandó, hogy Ön dolgozik. A baj csak az, hogy munkája nem eredményes.

Az eredménytelenség pedig mindenkinek tönkreteszi a közérzetét.

Napját ne egy feladathalmaz töltse ki, hanem alá és fölérendeltségi viszonyban lévõ feladatrendszer. Ehhez az kell, hogy legalább nagy vonalakban megtervezze, mi a teendõje. Vegye figyelembe, hogy a napi feladatok ki sem jelölhetõk anélkül, hogy ne tisztáznánk azt a célrendszert, melynek érdekében elvégezzük azokat. Mindezt szükséges írásban rögzíteni és szem elõtt tartani, mert a legjobb szándék ellenére is, akár hangulatunktól függõen, elfeledhetünk fontos információkat, részleteket, kisebb célokat, stb.

Ügyelni kell arra is, hogy a munkánk, illetve a családi életünk egyes területei megfelelõ arányokat kapjanak.

Gyakori eset, hogy a családi jövedelmet kiegészítõ pénzszerzés úgy válik központi céllá, hogy közben nem marad idõ a családtagokkal való kapcsolattartásra. Ebben a szélsõséges (de gyakori) esetben ez azt jelenti, hogy miközben megteremtettük a jólét lehetõségét, elveszítettük azokat, akikért mindezt tettük. A hibát ott követtük el, hogy idõpazarlásnak tekintettük szellemi és érzelmi életünk kezelését. Nem idõ kérdése! Néhány figyelmes mondat, egy simogatás tartós érzelmi töltést jelent nemcsak annak, aki kapja, hanem annak is, aki adja. Éreztessük a családunkkal, hogy fontosak nekünk!

Munkahelyen és otthon egyaránt lényeges, hogy megtanuljuk, viták során mikor engedjünk és mikor tartsunk ki véleményünk mellett. Akkor tudjuk csak megtenni, ha tisztában vagyunk azzal, hogy mit szükséges elvégeznünk, s mi az, ami hanyagolható. Ezt pedig csak céljaink ismeretével és számontartásával érhetjük el.

Ne válasszuk el a távlatokat a hétköznapoktól. Az csak az utóbbi alapos megszervezésével válik elérhetõvé.


A HOSSZÚ- ÉS RÖVIDTÁVÚ TERVEZÉS [1]

Minden tevékenység eredményorientált, és a siker annak függvénye, hogy a tevékenység milyen eredményes.

Ha sikeresek vagyunk, az látszik a viselkedésünkön, beszédünkön, fellépésünkön. Elégedettek leszünk önmagunkkal, és szívesen tûzünk ki új, magasabb célt, mert jártasságot szereztünk az elérésében.

Hogy ezt elérjük, céljaink kitûzése és egyéniségünk felmérése után következik az alkotó tevékenység kezdete, a tervezés.

A tervezés idõ- és gondolatigényes tevékenység. Sokszor nem fordítanak rá elég gondot, abban a hiszemben, hogy a valóság és a véletlen úgyis felborítja a tervek többségét. Arra nem gondolnak, hogy terveinket épp azért kell módosítani, mert nem készítettük elõ azokat elég alaposan és pontosan.

A terv sikertelenségének másik oka az lehet, ha megalapozatlan. Ennek oka nyilvánvaló: alkotója nem tudta felmérni lehetõségeit.

Tervezni meg lehet, és meg is kell tanulni. Bizonyított tény, de a hétköznapi élet is azt mutatja, hogy minél komolyabb és bonyolultabb feladatunk van, annál hosszabb idõt kell a tervezésre fordítani. A tervkészítésre szánt idõ ott fog megtérülni, ahol költséget és energiát takarítunk meg: a munkafolyamatban.

Minél jobb a terv, a munka során annál kevesebb hibát követünk el. Ha pedig valamilyen okból nem készítünk tervet, az sem nagy baj, csak tervszerûen cselekedjünk és ne kapkodjunk.

A terv elkészítésének elsõ pontja, hogy meghatározzuk a célt. Itt nem arra gondolunk, hogy pl. a negyedéves költségvetés határidõre elkészüljön, hanem arra, hogy mivé akarunk válni, mit akarunk elérni az életben. Szükséges meghatároznunk azokat a területeket, melyeken keresztül céljainkat elérhetjük, ezek között is meg kell tanulnunk rangsorolni, kiválasztani a kulcsfontosságúakat.

A terület-meghatározást a feladatok tisztázásának kell követnie, majd a feladatokat tevékenységekre kell bontani. Célszerû ügyelni arra, hogy a terv ne legyen annyira merev, hogy az idõközben felmerülõ ötletek, megoldási lehetõségek ne férjenek bele. (Persze általában nem a terv merev, hanem a tervezõ.)


A TERVEZÉS ÉS AZ IDÕTÉNYEZÕ

A helyes ütemezés minden tervezés kulcsfontosságú része. Mivel komolyabb, hosszú távú céljaink azt a képzetet keltik bennünk, hogy bõségesen van idõnk megvalósítani azokat, a tevékenység megkezdését gyakran elodázzuk. Ha valamit megterveztünk, azonnal kezdjünk hozzá a megvalósításhoz, mert késõbb kifutunk az idõbõl. A kifutás oka pedig egész egyszerûen az, hogy a megvalósítás mindig több idõt igényel, mint azt a tervezéskor hittük. Éppen ezért gyakorlott vezetõk minden tervnél hosszabb idõt hagynak a végrehajtásra, mint az indokoltnak látszik.

Miután a végrehajtási szakaszok hosszát kijelöltük, a napi feladatokra bontást is el kell végeznünk, szoros összhangban a napi idõbeosztásunkkal. Ne hagyjuk, hogy a véletlen egy telefon, vagy egy ráérõ kolléga képében eltérítsen bennünket ettõl.

Ehhez a szigorú rendszerhez mindenki egyéni ízlésének megfelelõen segédeszközöket kereshet. A mai korszerû menedzsernaptárak vagy menedzserkalkulátorok, vagy éppen az OFFICE programcsomag, "SCHEDULE"-je alkalmasak erre.

Komoly vezetõ, vagy akár beosztott, nem papírfecnikrõl tájékozódik.

A kapkodás és a rendszertelenség azt a látszatot kelti, hogy problémái uralkodnak Ön felett, és nem fordítva. Egy jól vezetett és kedvezõ rendszerû naptár stílust és magabiztosságot nyújt.

Céljainknak, feladatainknak és idõbeosztásunknak harmonikus egységet kell alkotniuk.

Háttérként válasszunk megfelelõ eszközrendszert.

Szûkebb környezetünk, melyet mi alakíthatunk ki, az irodánk. Rendezzük be úgy, hogy munkánkat kényelmesen végezhessük benne. Rendszerezetten tároljuk az összes iratunkat, segédanyagainkat, hogy bármikor könnyedén megtaláljunk mindent.

Ha feladataink felmérését és idõbeosztását elvégeztük, kellemes meglepetésként tapasztaljuk, hogy marad kitöltetlen idõnk. Ne fogjuk fel ezeket az idõ intervallumokat holtidõként, s ne engedjük, hogy bárki bármilyen programmal ezt "ad hoc" betöltse. A fennmaradó idõ igen sokféleképpen hasznosítható: tanulásra, tájékozódásra, ötletgyártásra, fizikai- szellemi regenerálódásra, apróbb, nem szoros idõponthoz kötött tennivalók elvégzésére, stb.

A kreatív gondolkodásnak nem kedvez az állandó foglalkoztatottság, az önszabályozott rendszerezettség azonban feltétele. A termékeny gondolkodást a gondtalanul eltöltött szabadidõ segíti. Ne gondoljuk, hogy a "hiábavalóságokkal" eltöltött idõ: elveszett idõ.

Az ekkor felbukkanó ötleteket akkor se vessük el, ha egyelõre nem látszanak megvalósíthatónak. Minden meglévõ valamikor új volt, és valaki kitalálta õket. Néha pedig álmodozni is kell - hiszen a fantáziadús emberek viszik elõre a világot.

A szellemi munkát végzõk általában nem az elvégzett feladattól fáradnak el (legfeljebb kellemesen), hanem a káosztól és a sikertelenségtõl.

A tudatalattink ezt nem viseli el, és evésbe, ivásba, alvásba menekülünk. (Pótcselekvések).

A rossz lelkiismerettel végzett póttevékenységek pedig újabb kudarcok okozói lesznek.

Energiánk, aktivitásunk nem attól nõ, ha sokat pihentetjük magunkat, hanem attól, ha sikeresen elvégzett munkák után új siker reményében tervezhetünk, cselekedhetünk.

Számtalanszor halljuk vagy tesszük fel magunk a kérdést: Mitõl van ebben vagy abban az emberben ennyi energia? Nem attól, hogy gyûjti.

Az elégedettség és a siker öröme termeli benne. S, hogy a spontán életöröm érzése kialakulhasson, kell a tervezett, rendszerezett, hatékonyan elvégzett munka. Tudatosítanunk kell magunkban, hogy rendezettség és szabadság, tervszerûség és spontaneitás nem ellentétei, hanem feltételei egymásnak.

A sikerbõl szerzett energia a nehézségeken is átsegít bennünket. Az ember általában két esetben szokta újra kezdeni az életét.

a) Ráébredhetünk, hogy nem a nekünk egyénileg megfelelõ célokért éltünk eddig, hanem sodródtunk. Felhalmozódik a szellemi elégületlenség, s megpróbálunk valami olyan új célt vagy célrendszert kialakítani, amely valós igényeinket fedi. Ez abszolút újrakezdés, mert nincs mögötte átélt sikerélmény, rutin.

b) A másik eset ritkább, nagyvonalúbb, és csak az igazi nagyvállalkozók teszik meg. Arra az esetre gondolunk, amikor jól menõ, de teljesítményét fokozni már nem tudó vállalkozást megszüntetünk, s új, kockázatos, de a jövõben felfutásra esélyes vállalkozásba kezdünk.

A váltás szükségességét sokan érzik, de nagyon kevesen mernek belevágni. Egyfelõl a visszaesés eredményekben mindig késõbb érzékelhetõ, mint ahogy valóságosan elkezdõdött. Másfelõl nehezen érzékeljük a felszíni és a lényegi változtatások közötti különbséget, többnyire szeretnénk az elõbbivel beérni.

"A járt utat járatlanért el ne hagyd" elve általában érvényes a társadalmi kapcsolatok terén, de nem állja meg a helyét a gazdasági életben, sõt a magánéletben sem.


A DÖNTÉS

Ahhoz, hogy magunkat, vállalatunkat, vagy egy hozzánk rendelt csoportot vezetni tudjunk, döntések sorozatát kell meghoznunk. A döntések nagyságrendben lehetnek különbözõek, de a mechanizmusok többnyire ugyanazok. Az egyéniségbõl fakadó különbözõségek nem változtatják meg alapvetõen a döntések struktúráját.

Döntéseket mindenkinek hoznia kell.

A háziasszony számára bevásárlásnál adott tényezõk azonosak a vállalatvezetõ lehetõségeivel. Mindketten fel kell hogy mérjék, milyen anyagi lehetõséggel rendelkeznek, majd azt, hogy ennek alapján milyen minõséget és mennyiséget lehet elérni. Ismerni kell az irányukban támasztott követelményeket. Meg kell keresni a jó minõség szintjén a legolcsóbb beszerzési forrást. Törekedni kell a nyersanyag minél gyorsabb, veszteségmentes átalakítására, végtermékké. Figyelembe kell venni, hogy kellõ idõben jelenjünk meg a fogyasztó elõtt. (A háziasszony nem tálalhat langyosan vagy hidegen, az üzletember nem tálalhat olyan piacon, amely telített vagy olcsóbb nála).

Vizsgáljuk meg a szót: döntés. Hozzávetõleges pontossággal úgy definiálhatjuk, hogy különbözõ alternatívák közötti választás, amely egy cselekvésfolyamatot indít el.

Lehet kialakított vagy spontán a döntés, de mindkettõ mögött gondolkodás és tapasztalat együttesének kell állnia. (A fantázia ehhez még a jelentõs többletet adja.)

A döntéshozatal az emberi élet egyik legnehezebb része. Gondoljunk arra, hogy az információkról, amelyek alapján döntünk, el kell döntenünk, (újabb döntés) hogy elégségesek-e. Itt a logikus elme könnyen elboldogul, pótolhatja a hiányzót, kiszórhatja a zavarót. Másik tényezõ, hogy ugyanazon problémakör megoldásáról nincs két ember, akinek egyforma lenne a véleménye, hiszen a véleményalkotás egyéniségtõl, a megszerzett tapasztalatoktól, tudásszinttõl egyaránt függ. Nehéz szembenézni azzal, hogy a döntés sokszor kellemetlen (létszámcsökkentéssel, háttérbe szorítással, stb. járhat), és a vezetõk egy része nem szívesen vállal népszerûtlen feladatokat. Gyakori az is, hogy ezeket a döntéseket egy vezetõi szinttel lejjebb adják, ezzel hárítva el magukról a kellemetlen feladatokat, egyben a hatékony irányítás jelentõs eszközeit is kiadva kezükbõl. Érdekes megvizsgálni azt, hogy az egyén hogyan éli meg a döntési szituációt.

Vegyünk mintát a családi élet struktúrájából.

Gyermekkorunkban meglehetõsen szûk körben gyakorolhatjuk döntési jogunkat. Megszabhatjuk öcsénknek, hogy mely játékainkhoz nyúlhat, reagálhatunk arra, hogy nem tartja tiszteletben akaratunkat, de nem bennünket kérdeznek meg arról a szüleink, hogy a család anyagi ügyeit milyen módon rendezzék.

Késõbb, korunkkal és értelmünkkel párhuzamosan növekszik döntési jogunk, s egyre inkább megalapozott igényünk is támad erre. Szabadon gazdálkodhatunk zsebpénzünkkel, eldönthetjük, hogy akarunk továbbtanulni, partnert választunk magunknak, stb. Felnõttként azonban mindez kevés - a magunk urává akarunk válni.

A szabadságvágy és az önálló döntéshozatalra való képesség nem mindig fedi egymást, s igen szerencsésnek mondhatja magát az ember, ha e kettõ egymásra simul.

Munkahelyen, a struktúra alacsonyabb fokán, kezdetben javasolhatunk, de nem dönthetünk, ez lehet egyszerre kellemes is (kisebb felelõsség), de zavaró is (korlátozottság). A figyelmes vezetõ már ekkor eldöntheti, hogy beosztottja alkalmas lesz-e felelõs döntések hozatalára.

Amennyiben nem vár minden apró munkafázisnál utasításra, ha javaslatai vannak, esetleg több mindenrõl tud, mint feladata lenne, akkor megfelelõ képzettség mellett alkalmas magasabb pozíció betöltésére.

Minél feljebb kerül a munkahelyi hierarchiában valaki, annál komolyabban kell vizsgálni, hogy milyen gyorsan idomul új feladataihoz s mennyire éli át azokat. A magasabb pozíció utáni vágy és a teherbíró-képesség ugyanis nincs mindig egyensúlyban az emberben. A pénz és a presztízs utáni vágy gyakran készteti arra, hogy olyan pozícióra törekedjen, amelyet tudáshiány vagy személyisége alkalmatlansága miatt nem tud maradéktalanul betölteni.

Az ilyen embert hosszútávon szerencsétlenné teszi az a döntés, mely eredetileg az õ és a cége javát szolgálta volna.

A beosztott vezetõ kiválasztása és feladatkörének meghatározása után szóljunk néhány szót az egyszemélyi vezetõrõl, az igazgatóról, katonai szervezetekben pedig a parancsnokról.

Ugyanazt a szerepet tölti be vállalata élén, mint a családfõ a családban. Irányt szab az általa vezetett közösségnek (feladatot oszt, ellenõriz, jutalmaz, vagy büntet) és döntései arányában felelõse a közössége (egysége) jólétének.

Ezen a szinten már nem csak az alternatívák közötti választás jelent döntést, hanem képessé kell válni arra, hogy új alternatívákat keressünk. Ez minden esetben kilépést jelent a megszokottból. Aki képes új és jó lehetõségeket kitalálni és megvalósítani, az több, mint jó vezetõ, az igazi vezetõ.

Az új megtalálása és véghezvitele állandó tapasztalat-gyarapodást eredményez, tehát tanulást és magas fokú kreativitást igényel.

Az ötlet, mint errõl már írtunk, gyakran úgy tûnik, a semmibõl jön.

A valóságban már valamikor felvillant bennünk, csak nem lehetett aktualizálni, vagy láttuk már valahol, csak nem tudtuk saját esetünkre alkalmazni. Az ötletet elõbb megvizsgáljuk, aztán illesztjük a lehetõségekhez (anyagi, személyi, szervezeti), késõbb kidolgoztatjuk a megfelelõ szakemberekkel, s ha jó, tervvé válhat. (Olykor megéri, hogy ne az ötletet szabjuk a lehetõséghez, hanem a lehetõséget alakítsuk az ötlethez.)

Az ötletesség kiváló vezetõ tulajdonság, de legalább ennyire fontos, hogy mások újszerû javaslataiban is képesek legyünk felfedezni a siker lehetõségét. A jó vezetõ alkalmat teremt arra, hogy ne csak közvetlen beosztottjaitól kapjon tippeket, hanem a szervezet alsóbb régióiból is. Egy ötlet megítélésében a várható eredmény hasznossága legyen a mérce, ne az, hogy kitõl származik. Ellenkezõ esetben tehetséges beosztottunk kénytelen a bújtatás, átruházás taktikájával tudomásunkra hozni javaslatait, s jogos kiemelésének lehetõsége elvész.


A VEZETÕI SZEREP [2] [4]

A döntéseken kívül kulcsfontosságú, hogy beosztottainkat hogyan kezeljük.

Elég érzékenyek vagyunk-e, például arra, hogy felmérjük, milyen az általunk irányítandó szervezet állandó szereposztása.

Õk (a beosztottak) elvárják tõlünk, hogy külsõleg-belsõleg megfeleljünk, hiszen ha mi vezetõk, parancsnokok nem végzünk jó munkát, akkor az õ kedvezõ megítélésük is csökken.

Tudni kell, hogy kivel kell sokat próbálni, és kinél lehet bízni az ösztönösségben, az önállóságban vagy a rutinban. Ebben egyébként beosztottjaink önkéntelenül is segítenek, hisz elsõ hozzánk fordulásukból kiderül, hogy mit várnak el tõlünk: félénken vagy fesztelenül jön be; bizalmaskodik, vagy szigorúan hivatalos; stb. Éppen ezért célszerû mindenkinek kialakítani a saját vezetõi stílusát.

Nem elég a munkatársakat jól megválasztani, hanem megtartani is tudni kell õket. Ezért az elismerésen és jutalmazáson stb. kívül a személyiség egyéb ösztönzõit sem hanyagolhatjuk el. A munkatársait jól ismerõ vezetõnek tudnia kell, hogy melyik beosztottja mire érzékeny. Van akit a nyilvános elismerés serkent, van akit az ismétlõdõ rendreutasítások. Van akit egyenrangú társként lehet kezelni, van akinek szüksége van a hierarchikus rendre. A legújabb kutatások arra irányították rá a figyelmet, hogy jelentõs szerepe van az egyéni motivációnak is. A motiváción alapuló vezetés lényege, mely minden vezetõ számára komoly kihívás - olyan munkakörnyezet biztosítása, ahol mindenki a lehetõ legjobb munkát akarja végezni.

A beosztottakat a jól végzett munka, a nagyobb felelõsség, a személyes sikerek, a személyes fejlõdés, valamint az elõléptetés vagy a teljesítmény elismerése egyaránt motiválhatják.

A NATO vezetési, tervezési és szervezési elvei szerint a decentralizálásból adódóan nagyfokú az önállóság, de egyben nagyobb a felelõsség is a vezetõk vállán.


ÖSSZEFOGLALÁS

Néhány mondatban összegezzük az eddig leírtakat.

A vezetõ, a parancsnok legyen jó emberismerõ, tudjon dönteni és felelõsséget vállalni.

Legyenek ötletei, és találja meg a megfelelõ embereket a megvalósításukhoz.

Ismerje lehetõségeit, és tervei legyenek reálisak.

A vezetés alapelemein (alapfunkcióin) - a tervezésen, a szervezésen, az irányításon és az ellenõrzésen - túlmenõen, a motivációt kiemelten kezelje.

A helyismeretét elõnyösen felhasználva, hozzon önálló és jó szakmai döntéseket, az átruházott felelõsség teljes tudatában.

Sikeres vezetõ tehát az, akinek tekintélye van a beosztottai körében, befolyással bír munkatársai, beosztottai törekvéseire, ha azok egybeesnek a szervezet elé állított célkitûzések megvalósításával.

A jó vezetõ tekintélye, befolyása nõ, ha lehetõvé teszi az együttmûködést, ha az embereket ráébreszti saját képességeik értékelésére, ha önállóságra, felelõsségvállalásra, érett és felnõtt viselkedésre ösztönöz.


Felhasznált irodalom:

[1] Torgersen-Weinstock: A vezetés integrált felfogásban
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

[2] Donald Weiss: A sikeres menedzser
Park Könyvkiadó Kft.

[3] Donald Weiss: Az életszervezés mûvészete
Park Könyvkiadó Kft.

[4] Pálinkás-Vámosi: Emberi erõforrás menedzsment
LSI Oktatóközpont

Dr. Nemeskey András
mérnök-tanár,
a Vezetés- és szervezési tanszék
külsõ elõadója